Dynamic Action Learning

Vorwort
Vorwort
Warnhinweise oder eine Bedienungsanleitung – ein Buch, in dem nichts gelehrt wird

1 Dynamic Action Learning – eine Übersicht

2 Der Anfang – Führungsentwicklung im Kinderdorf
2.1 Die Grundidee – eine andere Form der Führungsentwicklung
2.2 Die Jugendlichen, die ukrainisch sprechen 
2.3 Das Ursprungssetting
2.4 Exzellent geplant, aber dann doch von der Realität eingeholt
2.5 Die vier Tage – ein Rollercoaster
2.6 Unsere Erkenntnisse 

3 Warum Facilitation so herausfordernd ist

4 Open Enrollment mit DAL – das LEAD ALLGÄU Programm
4.1 Die Idee 
4.2 Das Grunddesign – VUCAx
4.3 Resümee 

5 Design: Komplexität – VUCA nicht lehren, sondern erleben

6 Facilitation: Erfahrung ist wenig im Vergleich zur Präsenz
6.1 Routine kann hinderlich sein 
6.2 Uneingeschränkte Präsenz

7 Fallbeispiel: Premium Automobilhersteller – unser Programm »ComCoaching«
7.1 Der Ausgangspunkt – wie verbessert man die Kommunikationskultur bei Führungskräften?
7.2 Das Wichtigste – es sollte kommuniziert werden
7.3 Die Matrix – kommunizieren auf verschiedenen Ebenen
7.4 Das Gesamtprogramm – jede Durchführung einzigartig 

8 Facilitation: Demut – Wer übergibt eigentlich die Zertifikate?
8.1 Zentral, aber doch nicht im Mittelpunkt
8.2 Worauf kommt es beim Design an, damit Facilitation gelingt?
8.3 Wenn einen niemand lobt – wozu braucht es einen dann? 

9 Design: Prozesse – Verantwortung konsequent delegieren

10 Fallbeispiel: Die innovativste Organisation Afrikas
10.1 Ein echter Auftrag, aber von wem?
10.2 Virtuell Organisieren im Dynamic Action Learning
10.3 Prozessrollen … wie immer
10.4 Der Verlauf – Schweiß und Tränen

11 Facilitation: Performance – wie finden mich die Teilnehmenden?
11.1 Wenn es schlecht läuft, läuft es gut
11.2 Facilitator: Agieren im Team – oder für den Sieg bei der Beliebtheitsrally?
11.3 Das Problem mit den Prototypen, der ökonomische Aspekt

12 Fallbeispiel: Entwicklungsprogramm Agile Coaches
12.1 Befähigung als Teil einer agilen Transformation
12.2 Modular, flexibel und bedarfsgerecht
12.3 Stufe Agile Ally A – viel Durcheinander und Chaos
12.4 Stufe Agile Ally AA – als Team Transformationsfragen beantworten
12.5 Stufe Agile Ally AA+ – High Talents coachen

13 Facilitation: Vertrauen – wer bestimmt über richtig und falsch?
13.1 Wer weiß mehr, die Teilnehmenden oder die Facilitators? 
13.2 Über den Prozess die Entwicklung des Produkts unterstützen – Es geht doch! 
13.3 Psychologische Sicherheit – lehren reicht nicht 
13.4 Die Facilitators, die dafür bezahlt werden, dass sie selbst etwas lernen – wie absurd! 

14 Design: Homöopathie – Gleiches mit Gleichem 

15 Fallbeispiel: Premium Automobilhersteller – agile Organisation und agiles Führen 
15.1 Case4action 
15.2 Grundpfeiler des Designs 
15.3 Das Programm auf einen Blick
15.4 Die Bedeutung echter Produktsponsoren
15.5 Scrum-Schulung oder Agile-Führung – beides zusammen geht nicht 
15.6 Auf die Prozessmanager kommt es an
15.7 Die Durchführungen – jede für sich etwas Besonderes
15.8 Zwei Beispiele für wirklich nachhaltige Wirkung und Implementierung 
15.9 Erkenntnisse für die Organisationsentwicklung und für Change-Vorhaben

16 Facilitation: Beziehungen – Sind echte Freundschaften in zwei Tagen möglich?
16.1 Wie viel Nähe darf es sein 
16.2 Ich und Du – oder Ich und Es?

17 Design: Die Lernmanager – wer ist eigentlich fürs Lernen verantwortlich

18 Fallbeispiel: CIBP – Führungsentwicklung für Genossenschaftsbanken
18.1 CIBP und das LINK-Programm – Management Development international 
18.2 Von der 5-Sterne-Kreuzfahrt zum Selbstversorgerurlaub – gelingt das? 
18.3 Die Reiseorganisation – von den Reisenden selbst übernommen
18.4 Führungsrollen und Führungsvakua gleichzeitig
18.5 Der Hauptauftrag – Cross-Company Dynamic Action Learning

19 Facilitation: Imperfektion – die Bedeutung der eigenen Bedeutungslosigkeit
19.1 Selbstironie – wie wenig Einfluss wir doch haben
19.2 Selbstoptimierung nein, Exzellenz in Sachen Reflexion ja

Danksagung
Literatur