Supply Chain Controlling: Aufgaben und Steuerung

1. Supply-Chain-Management und Supply-Chain-Controlling

Unternehmen finden sich in komplexen Supply Chains wieder

Das Supply-Chain-Management ist eine der größten Herausforderungen der Unternehmensführung. Bereits kleine und kleinste Unternehmen arbeiten zunehmend in Netzwerken mit vielfältigen Lieferanten- und Kundenbeziehungen und an unterschiedlichsten Stellen der Wertschöpfungsketten. Offensichtlich ist die daraus entstehende Komplexität.

Gleichzeitig bieten diese komplexen Prozesse häufig die größten Optimierungspotenziale. Über ein gezieltes Controlling und Management interner und externer Schnittstellen der Netzwerke sind teilweise große Rationalisierungsreserven zu heben: "Das Geld liegt im Prozess."

Ursprung des in der US-amerikanischen Beraterindustrie

Die Ursprünge des Supply-Chain-Management liegen in den USA, als in den 1980er Jahren die Consulting-Branche den Trend zu Outsourcing und Verringerung der Fertigungstiefe aufgriff. Zunehmend arbeitsteilige Lieferketten eröffneten ein breites Tätigkeitsfeld für spezialisierte Berater. Insbesondere Oliver und Webber prägten dabei den Begriff des Supply-Chain-Management.

Verständnisses des Supply-Chain-Management

Die Definition des Supply-Chain-Management ist Gegenstand kontroverser Diskussionen in der Literatur. In der Praxis hingegen wird der Begriff alltäglich verwendet. In einer etwas breiteren Definition kann die Supply Chain als ein Netzwerk von Güterflüssen, Informationsflüssen und Geldflüssen bezeichnet werden, mit dem Ziel, am Markt verwertbare Produkte zu erstellen.

Unternehmensübergreifendes Netzwerk von Güter-, Informations- und Geldflüssen

Im Gegensatz zu dem verwandten Konzept der Value Chain ist daher entscheidend, dass diese Flüsse über die Unternehmensgrenzen hinwegreichen. Ein weiterer sinnvoller Bestandteil ist daher die Unterscheidung in eine interne Supply Chain (häufig synonym mit dem Begriff "Logistik") und eine externe Supply Chain.

Das Management der Supply Chain umfasst folglich die Planung, Steuerung und Koordination dieser Güter-, Informations- und Geldflüsse zwischen den kooperierenden Unternehmen innerhalb des Netzwerks.

Supply-Chain-Controlling als Unterstützung des Supply-Chain-Management

Das Controlling der Supply Chain unterstützt das Management in dieser Aufgabe. Die "Control-Funktion" umfasst allgemein die Messung, Kommunikation und Bewertung von Informationen zur Steuerung bzw. Umsetzung einer Unternehmensstrategie. Das Supply-Chain-Controlling unterstützt das Supply-Chain-Management folglich bei der strategischen Gestaltung eines unternehmensübergreifenden Netzwerks sowie der daraus resultierenden operativen Steuerung der zwischen den Unternehmen ablaufenden Güter-, Informations- und Geldflüsse.

Ursprung des in der US-amerikanischen Beraterindustrie

Die Ursprünge des Supply-Chain-Management liegen in den USA, als in den 1980er Jahren die Consulting-Branche den Trend zu Outsourcing und Verringerung der Fertigungstiefe aufgriff. Zunehmend arbeitsteilige Lieferketten eröffneten ein breites Tätigkeitsfeld für spezialisierte Berater. Insbesondere Oliver und Webber prägten dabei den Begriff des Supply-Chain-Management.

Verständnisses des Supply-Chain-Management

Die Definition des Supply-Chain-Management ist Gegenstand kontroverser Diskussionen in der Literatur. In der Praxis hingegen wird der Begriff alltäglich verwendet. In einer etwas breiteren Definition kann die Supply Chain als ein Netzwerk von Güterflüssen, Informationsflüssen und Geldflüssen bezeichnet werden, mit dem Ziel, am Markt verwertbare Produkte zu erstellen.

Unternehmensübergreifendes Netzwerk von Güter-, Informations- und Geldflüssen

Im Gegensatz zu dem verwandten Konzept der Value Chain ist daher entscheidend, dass diese Flüsse über die Unternehmensgrenzen hinwegreichen. Ein weiterer sinnvoller Bestandteil ist daher die Unterscheidung in eine interne Supply Chain (häufig synonym mit dem Begriff "Logistik") und eine externe Supply Chain.

Das Management der Supply Chain umfasst folglich die Planung, Steuerung und Koordination dieser Güter-, Informations- und Geldflüsse zwischen den kooperierenden Unternehmen innerhalb des Netzwerks.

Supply-Chain-Controlling als Unterstützung des Supply-Chain-Management

Das Controlling der Supply Chain unterstützt das Management in dieser Aufgabe. Die "Control-Funktion" umfasst allgemein die Messung, Kommunikation und Bewertung von Informationen zur Steuerung bzw. Umsetzung einer Unternehmensstrategie. Das Supply-Chain-Controlling unterstützt das Supply-Chain-Management folglich bei der strategischen Gestaltung eines unternehmensübergreifenden Netzwerks sowie der daraus resultierenden operativen Steuerung der zwischen den Unternehmen ablaufenden Güter-, Informations- und Geldflüsse.

2. Kernaufgaben eines Controllings in Supply Chains

Finanzielle, qualitative und technische Ziele

Die Ziele des Supply-Chain-Management können in finanzielle, qualitative und technische Ziele unterschieden werden. Finanzielle Ziele sind bspw. die Kostenminimierung, Gewinnsteigerung, Liquidität oder gesamtheitlich die Maximierung des Shareholder Value. Qualitative Ziele können bspw. in der Zufriedenheit der Kunden an den verschiedenen Schnittstellen der Supply Chain liegen. Technische Ziele bestehen z. B. in der Minimierung von Beständen oder einer Maximierung der Kapazitätsauslastung.

Steigerung von Effektivität und Effizienz

Die einzelnen Ziele hat dabei das Management festzulegen. Dem Supply-Chain-Controlling fällt in erster Linie die Aufgabe der Unterstützung des Managements zu, um diese selbst gesteckten Ziele zu erreichen. Dabei leistet das Controlling einen maßgeblichen Beitrag zur Erhöhung der Effektivität und der Effizienz. Effektivität beschreibt den Grad der Zielerreichung, Effizienz den dazu benötigten Einsatz von Inputfaktoren.

Im Supply-Chain-Controlling wird Effektivität folglich als die Erfüllung von internen und externen Kundenanforderungen über das gesamte Netzwerk hinweg verstanden und Effizienz als Wirtschaftlichkeit des dafür erforderlichen Ressourceneinsatzes.

3. Steuerungsobjekte und Aufgabengebiete des Supply-Chain-Controllings

Güter-, Informations- und Geldflüsse als Stellhebel

Die Supply Chain ist ein Netzwerk von Güterflüssen, Informationsflüssen und Geldflüssen (vgl. Abb. 2). Dementsprechend liegen hier auch die 3 wesentlichen Stellhebel, die im Rahmen des Supply-Chain-Controlling gesteuert werden müssen.

3.1 Steuerung der Materialflüsse

Zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Menge und Qualität

Häufig sind Supply-Chain-Management-Lösungen güterwirtschaftlich geprägt: Güter- bzw. Materialflüsse sind der augenscheinlichste Bestandteil einer Supply Chain. Wie kleinteilig eine Liefer- und Produktionskette auch sein mag – es muss sichergestellt sein, dass Material zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge und in der richtigen Qualität beim richtigen Unternehmen ankommt. Material bindet Kapital. Der Materialfluss hat daher einen großen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg des einzelnen Unternehmens in der Kette – und der Supply Chain insgesamt. Das Controlling muss sicherstellen, dass es weder zu einer Knappheit noch zu einer Verschwendung von Material und Gütern auf den einzelnen Stufen der Supply Chain kommt:

• Wo sind Bestände in welcher Höhe notwendig?
• Wie kann der Materialfluss zwischen den Partnern möglichst unterbrechungsfrei gestaltet werden?
• Wer übernimmt dabei welche Aufgaben?
• Wie werden die wertschöpfenden Tätigkeiten zwischen den Partnern verteilt?

3.2 Steuerung der Informationsflüsse

Abstimmung des Informationsflusses mit dem Materialfluss

Damit der Materialfluss gewährleistet ist, müssen die Informations- und Kommunikationsprozesse über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg organisiert und mit den Güterflüssen abgestimmt werden. Damit ist der 2. wichtige Stellhebel für das Supply-Chain-Controlling genannt: die Informationsflüsse, die nicht nur innerhalb eines Unternehmens, sondern im gesamten Netzwerk funktionieren müssen. Das Controlling muss den Informationsbedarf der Beteiligten decken: Wer benötigt für welches Handeln welche Information? Aus welchen Quellen kann diese Information gewonnen und wie muss sie aufbereitet werden, damit sie das Supply-Chain-Management optimal unterstützt? Informationsversorgung findet dabei in mehrfacher Hinsicht "grenzüberschreitend" statt:

• über verschiedene hierarchische Ebenen innerhalb des Unternehmens hinweg,
• zwischen verschiedenen funktionalen Bereichen des Unternehmens (z. B. Vertrieb, Logistik, Produktion) und vor allem
• zwischen verschiedenen Unternehmen, die jeweils auf unterschiedlichen Stufen der Supply Chain tätig sind.

Die vollkommen transparente Supply Chain als Idealfall

Aus der Perspektive der Informationsflüsse besteht der Idealfall aus einer nahezu vollkommenen Transparenz über die gesamte Supply Chain. Idealerweise werden alle Abläufe der Supply Chain bis hin zum Endkunden papierlos in der IT abgebildet. Die IT-Branche bietet hierfür eine Vielzahl von Systemen zur Unterstützung, so z. B. Assistenzsysteme zur Material- und Transportdisposition, Assistenzsysteme zur Auftragsreihenfolgeplanung für die Produktion oder Analysetools und Prozessbegleitung zur Lieferantenentwicklung.

Für das Supply-Chain-Controlling entsteht dadurch die Möglichkeit, an jedem relevanten Punkt des Netzwerks die benötigten steuerungs- und performancebezogenen Informationen abzurufen.

3.3 Steuerung der Finanzflüsse

Finanzflüsse als 3. Stellhebel

Das Supply-Chain-Management fokussiert traditionell auf die technischen und logistischen Herausforderungen. Daher werden häufig die ersten 2 o. g. Stellhebel (Güterflüsse und Informationsflüsse) in den Vordergrund gerückt. Für das Supply-Chain-Controlling sind aber die Geldflüsse als 3. Stellhebel mindestens ebenso bedeutend. Die Materialflüsse sind gewissermaßen in die Informations- und Finanzflüsse eingebettet (vgl. Abb. 2). Begleitend zu den Güter- und Informationsflüssen fließen Finanzgrößen im Netzwerk von Schnittstelle zu Schnittstelle. Doch die Finanzflüsse werden meistens als den physikalischen Produktionsprozess begleitend behandelt und selten als Quelle eigenständiger Verbesserungspotenziale. Hier setzt die Geld- oder Finanzflussperspektive des Supply-Chain-Controlling an. Das Controlling muss den Partnern der Supply Chain die Erreichung ihrer Finanzziele ermöglichen:

• Rentabilität (Überschuss auf das eingesetzte Kapital) sowie
• Liquidität (Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit).

Hier gilt es vor allem, einen Ausgleich zwischen den Interessen der einzelnen Partnerunternehmen und dem Optimum für die gesamte Supply Chain zu finden.

Profitabilitätsbetrachtung

Das Controlling der Finanzflüsse einer Supply Chain kann in eine Liquiditäts- und eine Profitabilitätsbetrachtung unterschieden werden. Die Profitabilitäts- oder Erfolgsdimension bezieht sich auf Erlöse, Kosten und somit den Periodenerfolg, gemessen durch Kennzahlen wie sie der Gewinn- und Verlustrechnung zu entnehmen sind oder der Berechnung einer Wertsteigerung mittels Residualgewinngrößen wie Economic Value Added (EVA).

4. Steuerungsebenen des Supply-Chain-Controlling

Ebene des Einzelunternehmens

Supply-Chain-Controlling kann auf 3 verschiedenen Ebenen ansetzen. Zunächst müssen die Interessen des Einzelunternehmens berücksichtigt werden. Das Supply-Chain-Controlling hat die Erreichung der eigenen Unternehmensziele zu unterstützen, muss Entscheidungen der eigenen Unternehmensleitung vorbereiten, Informationen innerhalb des eigenen Unternehmens sammeln und aufbereiten etc. Streng genommen kann auf dieser Ebene noch nicht von einem "Supply-Chain-Controlling" gesprochen werden, da in dieser Sichtweise die Unternehmensgrenzen nicht überschritten werden. Hier handelt es sich eher um traditionelles Logistikcontrolling.

Die relationale Ebene

Eine Ausweitung erfährt die Sichtweise durch Einbeziehung der direkt vor- bzw. nachgelagerten Partner in der Wertschöpfungskette. Anders als auf der Ebene des Einzelunternehmens werden nun die Belange von Lieferanten und Abnehmern berücksichtigt. Optimiert wird also nicht mehr "mit den Scheuklappen auf das eigene Unternehmen gerichtet", sondern mit Fokus auf eine möglichst erfolgreiche Partnerschaft mit Lieferant und Abnehmer.

Die "echte" Supply-Chain-Ebene

Erst wenn tatsächlich alle Stufen der Supply Chain in den Steuerungsbemühungen simultan berücksichtigt werden, kann von "echtem" Supply-Chain-Controlling gesprochen werden. Der Blick weitet sich hin zum Lieferanten meines Lieferanten bzw. zum Kunden meines Kunden. Eine solche umfassende Betrachtungsweise ist in der Praxis allerdings sehr selten anzutreffen und mit hohen Anforderungen an das Controlling verbunden, sodass die Praxis meist ein Controlling auf der relationalen Ebene als "Supply-Chain-Controlling" begreift – schwierig genug!

5. Instrumente und Methoden des Supply-Chain-Controlling

Großer Instrumentenkasten

Das breite Aufgabengebiet erfordert ein sehr weit gefächertes Instrumentarium. Einige der Werkzeuge stellen dabei für Zwecke der Supply Chain (mehr oder weniger stark) angepasste Versionen von "klassischen" Controllinginstrumenten dar, andere sind speziell auf den unternehmensübergreifenden Einsatz zugeschnitten. Im Folgenden findet eine Einteilung der Instrumente an den jeweils unterstützten Aufgaben statt, wobei einige Instrumente auch an den Schnittstellen dazwischen ansetzen. Naturgemäß zielen alle Instrumente auf den unternehmensübergreifenden Einsatz ab, d. h., sie werden auf der relationalen Ebene oder der "echten" Supply-Chain-Ebene genutzt – was häufig eine Anpassung im Vergleich zum rein unternehmensinternen Einsatz erforderlich macht.

5.1 Instrumente zur Informationsversorgung

Supply Chain Reporting

Die Aufgabe der Informationsversorgung stützt sich vor allem auf "gute Bekannte" des Controllings: Supply Chain Reporting, Supply-Chain-Kennzahlen und Supply Chain Benchmarking sind hier vor allem zu nennen. Versteht man unter Management Reporting allgemein die Informationsversorgung der mit Führungsaufgaben betrauten Personen und Stellen, so weitet das Supply Chain Reporting diese Aufgabe auf den überbetrieblichen Bereich aus. Führungskräfte benötigen Information über die Supply Chain insgesamt sowie über den sie betreffenden Ausschnitt der Supply Chain (eigenes Unternehmen und direkte Partner).

Kernbestandteil dieses Reportings sind dabei Kennzahlen als verdichtete, quantitative Informationen über die steuerungsrelevanten Kosten- und Leistungsparameter der Supply Chain und ihrer einzelnen Glieder. Mithilfe von Kennzahlen ist es auch möglich, die Performance der eigenen Supply Chain mit derjenigen anderer – branchenfremder oder branchengleicher – Supply Chains zu vergleichen. Ein solches Supply Chain Benchmarking beschränkt sich allerdings nicht nur auf den quantitativen Vergleich einzelner Kennzahlen, sondern muss vor allem aus den festgestellten Abweichungen konkrete Verbesserungsmaßnahmen ableiten. Insgesamt kann die Aufgabe der Informationsversorgung in der Supply Chain mit dem vorhandenen breiten Instrumentarium des Controllings gut abgedeckt werden, wobei die Besonderheiten des unternehmensübergreifenden Einsatzes durchaus verschiedene Schwierigkeiten mit sich bringen.

5.2 Instrumente an der Schnittstelle zwischen Informationsversorgung und Sicherung des finanziellen Erfolgs

Interorganisationales Kostenmanagement

An der Schnittstelle zwischen Informationsversorgung und Sicherung des finanziellen Erfolgs liegen Instrumente, die sich unter dem Begriff "interorganisationales Kostenmanagement" zusammenfassen lassen. Das gemeinsame Ziel ihres Einsatzes ist dabei immer, die auf verschiedenen Stufen der Supply Chain anfallenden Kosten über Unternehmensgrenzen hinweg zu optimieren. Zu dieser Instrumentenfamilie zählen

• Supply Chain Target Costing: Es zerlegt den beim Endabnehmer der Supply Chain durchsetzbaren Preis auf die einzelnen Leistungskomponenten und verteilt diese auf die Partner in den einzelnen Wertschöpfungsstufen. Zielkosten des einen Partners werden somit zum Zielpreis des vorgelagerten Partners (welcher seine Leistung wiederum in Komponenten aufspalten und deren einzelne Zielkosten als Preisvorgaben an vorgelagerte Stufen weitergeben kann).
• Supply-Chain-Prozesskostenrechnung: Sie muss nicht nur die Kosten unternehmensinterner Aktivitäten ermitteln und zurechnen, sondern vor allem auch die Kosten und Erlöse von unternehmensübergreifenden Kooperationsaktivitäten erfassen und verteilen, die jeweiligen Einflussgrößen identifizieren und damit die Kosten der Kooperation einer aktiven Steuerung zugänglich machen.
• Open Book Accounting: Darunter wird der Austausch von Kalkulationsinformationen zwischen vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsstufe verstanden. Die Offenlegung der normalerweise vertraulichen Kalkulationsgrundlagen des Lieferanten soll eine gemeinsame Optimierung der Kostenstruktur ermöglichen – was natürlich großes Vertrauen des Lieferanten in seinen Abnehmer voraussetzt.

Der Austausch von detaillierten Kosteninformationen bildet bei allen Instrumenten des interorganisationalen Kostenmanagements die Grundlage für eine gemeinsame Optimierung von Kostenniveau und Kostenstruktur der Supply Chain: Informationsflüsse müssen also gezielt aufgebaut und gesteuert werden, um unternehmensübergreifende Kostenstrukturen beeinflussen zu können.

5.3 Instrumente zur Sicherung des finanziellen Erfolgs

Kostenrechnung in der Supply Chain

Die Aufgabe der Steuerung und Absicherung des finanziellen Erfolgs stützt sich auch in Supply Chains auf die Kostenrechnung als das "Arbeitspferd" des Controllings. Auf Ebene einzelner Aufträge muss die Supply-Chain-Kostenrechnung dem Netzwerk zunächst die Entscheidung ermöglichen, ob ein Auftrag für die Supply Chain insgesamt vorteilhaft ist und deshalb angenommen werden sollte. Im Zuge der Auftragsplanung müssen dann die Beiträge der einzelnen Supply-Chain-Partner und die Kosten ihrer einzelnen Beiträge ermittelt werden. Diese Information dient als Grundlage für die Preisgestaltung gegenüber dem Endkunden sowie als Basis für die zwischen den Partnern verrechneten Preise. Besondere Bedeutung erlangt die Kostenrechnung bei der Zurechnung des von der Supply Chain insgesamt erzielten Erfolgs. Dies setzt eine möglichst genaue und verursachungsgerechte Ermittlung und Verteilung der auftragsbezogenen und auftragsübergreifenden Kosten aller Supply-Chain-Partner voraus – was sich in der Praxis als äußerst schwierig erweist.

5.4 Instrumente an der Schnittstelle zwischen Sicherung des finanziellen Erfolgs und Materialsteuerung

5.5 Instrumente an der Schnittstelle zwischen Materialsteuerung und Informationsversorgung

Efficient Consumer Response und Joint Planning and Replenishment

Der Kreis schließt sich mit denjenigen Instrumenten, welche an der Schnittstelle der Aufgaben "Steuerung der Materialflüsse" und "Informationsversorgung" angesiedelt sind. Besonders in der Konsumgüterindustrie sowie im Handel haben sich hier spezielle Instrumente wie Efficient Consumer Response oder das Joint Planning and Replenishment herausgebildet. Unter Nutzung moderner IT-Technologie für Informationsaustausch, Stammdatenverwaltung und Artikelcodierung sollen einerseits durch Maßnahmen auf der Marketingseite (gemeinsame Sortimentsgestaltung, gemeinsame Verkaufsförderungsmaßnahmen) und andererseits durch abgestimmte Logistikaktivitäten (physische Distribution, nachfragegesteuerter Warennachschub – "continuous replenishment") eine möglichst effiziente Supply Chain geschaffen werden.

6. Kernprobleme eines Supply-Chain-Controlling

Anspruchsvoller als internes Controlling

Ist die Unterstützungsaufgabe des Controllings in Einzelunternehmen schon durchaus anspruchsvoll, so werden die Herausforderungen bei einer unternehmensübergreifenden Herangehensweise noch einmal größer – und zwar aus mehreren Gründen.

In unterschiedlichen Supply Chains vernetzt

Die meisten Unternehmen sind in mehr als eine einzige Supply Chain eingebettet. Es existieren vielfältige Austauschbeziehungen mit verschiedenen Lieferanten und Kunden, welche selbst wiederum mit anderen Wertschöpfungspartnern kooperieren. Das Bild einer "Lieferkette" ist daher meist nicht zutreffend. Vielmehr finden sich Unternehmen eher in verschiedenen "Liefernetzen" wieder, welche sich nicht eindeutig voneinander abgrenzen lassen, unterschiedliche (durchaus auch konkurrierende) Strategien verfolgen und damit auch unterschiedliche Erwartungen an das Unternehmen herantragen. Die Sicherstellung von Effektivität und Effizienz des unternehmerischen Handelns wird hier leicht zur "Quadratur des Kreises".

Zusammenfassung

Überblick

Das Supply-Chain-Controlling unterstützt das Management bei der Gestaltung und Steuerung eines unternehmensübergreifenden Netzwerks von Lieferanten- und Kundenbeziehungen. Die Kernaufgaben liegen in der Steuerung von Material-, Informations- und Geldflüssen. Die Instrumente des Supply-Chain-Controlling lassen sich ebenfalls in diese Kategorien einordnen.

Der Beitrag gibt einen umfassenden Überblick über die Aufgaben und Instrumente des Supply-Chain-Controlling und ordnet diese in eine "Landkarte" ein.

Darüber hinaus beschreibt der Beitrag die wesentlichen Herausforderungen des Supply-Chain-Controlling: Im Vergleich zum unternehmensinternen Controlling muss es eine größere Komplexität abbilden. Schwierigkeiten bestehen z. B. in der fehlenden Standardisierung zwischen den Schnittstellen oder der komplizierten Verteilung der erzielten Erfolgsbeiträge zwischen den Parteien einer Supply Chain.