Servitization – Rolle des Controllings im Transformationsprozess zum Service-Champion - ICV-Leitfaden
- Paradigmenwechsel der Unternehmenssteuerung
- Konzepte und Werkzeuge zur Umsetzung einer integrativen Unternehmenssteuerung
Dieser Leitfaden unterstützt Controller und Manager bei der Transformation der Geschäftsmodelle sowie der Anpassung der Controlling-Werkzeuge.
Mehr Produktinformationen| Herausgeber: | Internationaler Controller Verein |
|---|---|
| Bestell-Nr.: | E01401_43 |
| ISSN: | |
| ISBN: | 978-3-648-16203-3 |
| Auflage: | |
| Umfang: | |
| Einband: | |
| Produktart: |
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Unter Servitization versteht man den Transformationsprozess, in dem sich ein produktorientiertes Unternehmen schrittweise zu einem Unternehmen mit kundenzentrierten Lösungen wandelt. Dieser Prozess muss entsprechend gestaltet und durch das Controlling unterstützt werden.
Ziel dieses Leitfadens ist es, Controller und Manager bei der Transformation der Geschäftsmodelle sowie der Anpassung der Controlling-Werkzeuge zu unterstützen. Dazu gibt er Antwort auf folgende Fragestellungen:
- Was sind die Erfolgsfaktoren beim Wandel zum Service-Anbieter?
- Wie kann das Controlling diese Transformation planen und steuern?
- Wie muss das Controlling Organisation, Instrumente & Systeme weiterentwickeln?
- Wie funktioniert die Transformation in der Praxis? Erfolgsbeispiele von TRUMPF/Munich RE, Heidolph Instruments, Wibu ServicePlus GmbH, SEW-EURODRIVE und Drägerwerke Lübeck
Diese Kombination von Grundlagenwissen und individuellen Erfahrungsberichten erleichtert die Übertragung auf die Anforderungen im eigenen Unternehmen.
Unter Servitization versteht man den Transformationsprozess, in dem sich ein produktorientiertes Unternehmen schrittweise zu einem Unternehmen mit kundenzentrierten Lösungen wandelt. Dieser Prozess muss entsprechend gestaltet und durch das Controlling unterstützt werden.
Ziel dieses Leitfadens ist es, Controller und Manager bei der Transformation der Geschäftsmodelle sowie der Anpassung der Controlling-Werkzeuge zu unterstützen. Dazu gibt er Antwort auf folgende Fragestellungen:
- Was sind die Erfolgsfaktoren beim Wandel zum Service-Anbieter?
- Wie kann das Controlling diese Transformation planen und steuern?
- Wie muss das Controlling Organisation, Instrumente & Systeme weiterentwickeln?
- Wie funktioniert die Transformation in der Praxis? Erfolgsbeispiele von TRUMPF/Munich RE, Heidolph Instruments, Wibu ServicePlus GmbH, SEW-EURODRIVE und Drägerwerke Lübeck
Diese Kombination von Grundlagenwissen und individuellen Erfahrungsberichten erleichtert die Übertragung auf die Anforderungen im eigenen Unternehmen.
Unter Servitization versteht man den Transformationsprozess, in dem sich ein produktorientiertes Unternehmen schrittweise zu einem Unternehmen mit kundenzentrierten Lösungen wandelt. Dieser Prozess muss entsprechend gestaltet und durch das Controlling unterstützt werden.
Ziel dieses Leitfadens ist es, Controller und Manager bei der Transformation der Geschäftsmodelle sowie der Anpassung der Controlling-Werkzeuge zu unterstützen. Dazu gibt er Antwort auf folgende Fragestellungen:
- Was sind die Erfolgsfaktoren beim Wandel zum Service-Anbieter?
- Wie kann das Controlling diese Transformation planen und steuern?
- Wie muss das Controlling Organisation, Instrumente & Systeme weiterentwickeln?
- Wie funktioniert die Transformation in der Praxis? Erfolgsbeispiele von TRUMPF/Munich RE, Heidolph Instruments, Wibu ServicePlus GmbH, SEW-EURODRIVE und Drägerwerke Lübeck
Diese Kombination von Grundlagenwissen und individuellen Erfahrungsberichten erleichtert die Übertragung auf die Anforderungen im eigenen Unternehmen.
| Bestell-Nr.: | E01401_43 | |
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| ISSN: | ||
| ISBN: | 978-3-648-16203-3 | |
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Professor Dr. Ronald Gleich ist Academic Director des Centers for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management, Leiter der Ideenwerkstatt des Internationalen Controller Vereins sowie Mitgründer der Podcastreihe "Controlling-Vordenker".
Stefan Tobias, Horváth & Partner GmbH.
Langjähriger Controller mit Erfahrung vom KMU bis zur Industrieholding. Er war in den Umbau österreichischer Staatsbetriebe zu börsennotierten Konzernen involviert. Für den ICV gründete er die Ideenwerkstatt und gehört noch deren Kernteam an. Er war Mitinitiator der Change the Game Initiative, einem globalen Netzwerk für Innovation und Ethik. Aktuell begleitet er Unternehmen bei der Transformation zu nachhaltigem Wirtschaften.
Dr. Lars Grünert, TRUMPF GmbH & Co. KG.
Prof. Dipl.-Ing. Dr. Heimo Losbichler, Leiter des Studiengangs Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement (CRF) an der FH Oberösterreich in Steyr sowie Vorstandsvorsitzender desInternationalen Controller Vereins (ICV) und Vorsitzender der International Group of Controlling (IGC).
Claudia Maron, Mitglied des Vorstands, Internationaler Controller Verein e.V., Wörthsee / Head of Digital & Sustainable Economy, Datev eG, Nürnberg
Dr. Jan Christoph Munck (Strascheg Center for Impact in Innovation & Entrepreneurship an der EBS Business School, Oestrich-Winkel, Forschungsdirektor; varISO GmbH, Mainz, Geschäftsführer)
Stefan Patzke, CFO, Alfred Kärcher SE & Co. KG, Winnenden
Prof. Dr. Mischa Seiter (Universität Ulm Institut für Technologie- und Prozessmanagement, Ulm, Professor; International Performance Research Institute gGmbH, Stuttgart, Wissenschaftlicher Leiter)
Prof. Dr. Matthias Gouthier, Professor für Marketing und elektronische Dienstleistungen, Universität Koblenz-Landau
Prof. Dr. Stephan Kress. Professor für Industrielle Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkten im internen Rechnungswesen und Controlling, Jade Hochschule
Dr. Eduard Stoppel, Global Pricing and Strategic Projects Manager, Sulzer Management Ltd, Winterthur
Michael René Weber, CEO, ISS International Business School of Service Management, Hamburg
Der ICV ist die größte Controllerorganisation in Zentral- und Osteuropa und zählt über 6.000 Mitglieder.
Vorwort
Management Summary
1 Servitization
1.1 Definition und Grundlagen
1.2 Phasen der Servitization
1.3 Transformationsschritte und Voraussetzungen der Servitization
1.4 Finanzielle Vorteilhaftigkeit der Servitization
1.5 Servitization-Beispiele aus verschiedenen Industrien
1.6 Servitization und Controlling: Eine erste Annäherung
1.7 Exkurs: Erfolgsfaktor Service Excellence im B2B-Geschäft
1.7.1 Relevanz von Services und Service Excellence für Industrieunternehmen
1.7.2 Verständnis von Service Excellence
1.7.3 Messung von Service Excellence und deren Performance
1.7.4 Fazit
2 Erfolgsfaktoren und die besondere Rolle des Controllers in der Transformation zur Servitization
2.1 Erfolgsfaktor 1: Strategische Planung der Transformation
2.2 Erfolgsfaktor 2: Transformation des Controllings
2.3 Rolle des Controllers
2.4 Praxisbeispiel TRUMPF / Munich RE
2.4.1 Pay-per-Part Modell – disruptives Equipment-as-a-Service Geschäftsmodell
2.4.2 Beurteilung der strategischen Relevanz und Weichenstellung
2.4.3 Daten und Risiko – Vom Shop Floor des Kunden bis zur P&L von TRUMPF
3 Controlling der Servitization
3.1 Planung, Budgetierung und Forecast
3.1.1 Leistungsmessung von Geschäftsmodellen
3.1.2 Vermögens-, Finanz- und Ertragslage durch Servitization
3.1.3 Veränderte Planung, Budgetierung und Forecasting
3.2 Investitionscontrolling
3.2.1 Rahmenbedingung 1: Lebenszyklusorientierte Kostenbetrachtung
3.2.2 Rahmenbedingung 2: Geschäftsmodelle integrierter Lösungen
3.2.3 Rahmenbedingung 3: Erhöhte Unsicherheit durch Dienstleistungsanteile
3.2.4 Integration des Controllings in das Service Engineering und Management
3.2.5 Ermittlung des Wertbeitrags der Kundenbeziehung
3.2.6 Neue Herausforderungen und Ansätze für das Investitionscontrolling
3.3 Kosten- und Erlösrechnung
3.3.1 Der Übergang zur Servitization hat Folgen für die Kosten- und Erlösrechnung
3.3.2 Die Servitization stellt neue Kostenarten in den Fokus
3.3.3 Die Servitization erfordert neuartige Kostentreiberanalysen
3.3.4 Der Controller als Preissetzer im Rahmen der Servitization
3.3.5 Anforderungskriterien für die Transformation zur Servitization
3.3.6 Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung der Kosten- und Erlösrechnung
3.4 Management Reporting
3.4.1 Anforderungen in Abhängigkeit des Servitization-Grades
3.4.2 Integration zusätzlicher Informationen
3.4.3 Messkonzepte der Evolutionsstufen
3.5 Business Partnering
3.5.1 Servitization – Neue Rollen, neue Blickwinkel, neue Aufgaben im Controlling
3.5.2 Produkthersteller mit Mehrwert – Rollen und Aufgaben im Controlling zum Schritt 1
3.5.3 Full-Service-Dienstleister – Rollen und Aufgaben im Controlling zum Schritt 2
3.5.4 Integrierter Lösungsanbieter – Rollen und Aufgaben im Controlling zum Schritt 3
3.5.5 Kompetenzen und Rollenbilder
3.5.6 Zusammenfassung
3.6 Weiterentwicklung von Organisation, Instrumenten & Systemen
3.6.1 Weiterentwicklung zum Dienstleistungscontrolling
4 Value-based Pricing: Ansätze für die Servitization
4.1 Servitization und Value-Co-Creation
4.2 Produktzentriertes Verständnis des Value-based Pricings
4.3 Servicezentriertes Verständnis des Value-based Pricings
5 Der Real Case Servitization: Die andere Case Study
5.1 Phase 1: Produkt-Hersteller
5.2 Phase 2: Produkt-Hersteller mit Mehrwert
5.3 Phase 3: Full-Service-Dienstleister
5.4 Phase 4: Anbieter von integrierten Lösungen
5.5 Phase 5: Beyond Servitization
6 Literaturempfehlungen
7 Literaturverzeichnis
