Servitization – Rolle des Controllings im Transformationsprozess zum Service-Champion - ICV-Leitfaden

Vorwort 
Management Summary 
1 Servitization
1.1 Definition und Grundlagen
1.2 Phasen der Servitization
1.3 Transformationsschritte und Voraussetzungen der Servitization
1.4 Finanzielle Vorteilhaftigkeit der Servitization
1.5 Servitization-Beispiele aus verschiedenen Industrien
1.6 Servitization und Controlling: Eine erste Annäherung
1.7 Exkurs: Erfolgsfaktor Service Excellence im B2B-Geschäft
1.7.1 Relevanz von Services und Service Excellence für Industrieunternehmen
1.7.2 Verständnis von Service Excellence
1.7.3 Messung von Service Excellence und deren Performance
1.7.4 Fazit
2 Erfolgsfaktoren und die besondere Rolle des Controllers in der Transformation zur Servitization
2.1 Erfolgsfaktor 1: Strategische Planung der Transformation
2.2 Erfolgsfaktor 2: Transformation des Controllings
2.3 Rolle des Controllers
2.4 Praxisbeispiel TRUMPF / Munich RE
2.4.1 Pay-per-Part Modell – disruptives Equipment-as-a-Service Geschäftsmodell
2.4.2 Beurteilung der strategischen Relevanz und Weichenstellung
2.4.3 Daten und Risiko – Vom Shop Floor des Kunden bis zur P&L von TRUMPF
3 Controlling der Servitization
3.1 Planung, Budgetierung und Forecast
3.1.1 Leistungsmessung von Geschäftsmodellen
3.1.2 Vermögens-, Finanz- und Ertragslage durch Servitization
3.1.3 Veränderte Planung, Budgetierung und Forecasting
3.2 Investitionscontrolling
3.2.1 Rahmenbedingung 1: Lebenszyklusorientierte Kostenbetrachtung
3.2.2 Rahmenbedingung 2: Geschäftsmodelle integrierter Lösungen
3.2.3 Rahmenbedingung 3: Erhöhte Unsicherheit durch Dienstleistungsanteile
3.2.4 Integration des Controllings in das Service Engineering und Management 
3.2.5 Ermittlung des Wertbeitrags der Kundenbeziehung 
3.2.6 Neue Herausforderungen und Ansätze für das Investitionscontrolling 
3.3 Kosten- und Erlösrechnung
3.3.1 Der Übergang zur Servitization hat Folgen für die Kosten- und Erlösrechnung 
3.3.2 Die Servitization stellt neue Kostenarten in den Fokus
3.3.3 Die Servitization erfordert neuartige Kostentreiberanalysen 
3.3.4 Der Controller als Preissetzer im Rahmen der Servitization 
3.3.5 Anforderungskriterien für die Transformation zur Servitization 
3.3.6 Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung der Kosten- und Erlösrechnung
3.4 Management Reporting 
3.4.1 Anforderungen in Abhängigkeit des Servitization-Grades
3.4.2 Integration zusätzlicher Informationen
3.4.3 Messkonzepte der Evolutionsstufen
3.5 Business Partnering
3.5.1 Servitization – Neue Rollen, neue Blickwinkel, neue Aufgaben im Controlling
3.5.2 Produkthersteller mit Mehrwert – Rollen und Aufgaben im Controlling zum Schritt 1 
3.5.3 Full-Service-Dienstleister – Rollen und Aufgaben im Controlling zum Schritt 2 
3.5.4 Integrierter Lösungsanbieter – Rollen und Aufgaben im Controlling zum Schritt 3 
3.5.5 Kompetenzen und Rollenbilder 
3.5.6 Zusammenfassung 
3.6 Weiterentwicklung von Organisation, Instrumenten & Systemen 
3.6.1 Weiterentwicklung zum Dienstleistungscontrolling
4 Value-based Pricing: Ansätze für die Servitization
4.1 Servitization und Value-Co-Creation
4.2 Produktzentriertes Verständnis des Value-based Pricings
4.3 Servicezentriertes Verständnis des Value-based Pricings
5 Der Real Case Servitization: Die andere Case Study
5.1 Phase 1: Produkt-Hersteller
5.2 Phase 2: Produkt-Hersteller mit Mehrwert
5.3 Phase 3: Full-Service-Dienstleister
5.4 Phase 4: Anbieter von integrierten Lösungen
5.5 Phase 5: Beyond Servitization
6 Literaturempfehlungen
7 Literaturverzeichnis