Im Trend liegen aktuell zeitversetzte Videointerviews, die Bewerber von zuhause aus aufzeichnen können und das klassische Telefoninterview beerben. Einen persönlichen Eindruck bekommen Recruiter durch Videorecruiting, die Frage ist, was kommt danach?

Softwareunterstütze Videointerviews als Alternative zum Telefoninterview

Videointerviews funktionieren im Kern so, dass Bewerber eine Einladung inklusive Link zu ihrem Interview erhalten. Je nach Video-Recruiting-Software kann anschließend ein kleiner Einblick ins Unternehmen mithilfe eines Intro-Videos gegeben werden. Anschließend folgt dann das eigentliche Interview des Bewerbers via Webcam. Der Bewerber bekommt die Fragen, wie in einer echten Interview-Situation, nur genau einmal gestellt und kann das Ganze auch nicht wiederholen. Natürlich bekommen alle Bewerber einer Stelle dieselben Fragen. Viele Tools integrieren auch Videoassessment, d.h. sie bewerten nach vorgegebenen Kriterien und liefern anschließend bereits ein automatisiertes Ranking der Kandidaten.

Virtual reality & Holographie

Wirft man nun einen Blick in die Zukunft, wird der nächste Schritt wohl – wie auch derzeit schon - die virtuelle Begegnung zwischen Bewerber und Recruiter sein. Allerdings künftig wohl in einer virtuellen 3-D-Interview-Umgebung, ganz egal wo die beiden eigentlich gerade sind. Hilfsmittel dabei ist zunächst die Virtual-reality-Brille, die dann aber langfristig von Holographie abgelöst werden wird.

Wenn ein neuer Mitarbeiter nicht ins Unternehmen passt, ist das meistens für beide Seiten eine schmerzhafte Angelegenheit. Denn für Unternehmen ist eine Fehleinstellung mit hohen Kosten verbunden und für Arbeitnehmer mit einem mehr oder weniger kleinen Makel im Lebenslauf. Aber: Wie findet die richtige Person die genau passende Stelle im genau für sie passenden Unternehmen?

Die Idee dieses grundlegende Problem zu lösen ist Matching. Ansätze zum Matching gibt es mittlerweile unzählige und wohl auch genauso unterschiedliche Herangehensweisen und dementsprechend viele Tools. Alle jedoch verfolgen das Ziel, softwareunterstützt die am besten für eine Stelle geeigneten Kandidaten herauszufiltern. Das heißt, dass Tool analysiert Lebensläufe und Stellenausschreibungen und versucht diese miteinander zu matchen. Dies passiert - je nach Tool - mit der Hilfe von Semantik und HR-Wissen. Die Kandidaten werden vom Tool anschließend gerankt, der Recruiter hat letztlich die Wahl.

Zukünftig könnte Matching aber noch einen Schritt weitergehen und sich nicht nur auf rein fachliche Skills beschränken. Recruiter könnten sich auf Knopfdruck ein ganzes Dossier der Persönlichkeit des Bewerbers zusammenstellen lassen. Dies könnte zum Beispiel durch Analyse der Persönlichkeit im Netz erfolgen, was gefällt dem Bewerber, wie verhält er sich in den Social Media Kanälen etc..

Auch wenn das jetzt noch sehr befremdlich klingt, sicher ist wohl, dass es zukünftig eine Entlastung für Suchenden und Personaler geben wird, denn lästiges Schreiben und Filtern unzähliger Bewerbungen wird in naher Zukunft keine Rolle mehr spielen.

Während Chatbots im Kundenservice bereits nahezu selbstverständlich sind und wahrscheinlich jeder (ob nun wissentlich oder nicht) schon mal mit einem Bot gechattet hat, sind Chatbots im Recruiting derzeit noch Neuland. Denn: Was macht der Recruiter den ganzen Tag, wenn der Bewerber zukünftig mit einem Chatbot spricht?

Chatbots werden immer intelligenter

Chatbots sind textbasierte Dialogsysteme. Sie bestehen aus einer Textein- und -ausgabemaske, über die sich mit dem dahinterstehenden System in Form eines Chats kommunizieren lässt. Das heißt, man gibt eine Frage ein und bekommt daraufhin automatisch eine Antwort. Technisch sind Chatbots also näher mit einer Volltextsuchmaschine verwandt als mit künstlicher oder gar natürlicher Intelligenz. Mit der steigenden Computerleistung können Chatbot-Systeme allerdings immer schneller auf immer umfangreichere Daten zugreifen und bieten daher auch immer intelligentere Dialoge für den Nutzer.

So könnte ein Chatbot recruiten

Viele Studien haben gezeigt, dass Bewerber sich vor allem „Liebe“ wünschen. Das heißt, Bewerber wollen jederzeit Fragen stellen und wissen wo ihre Bewerbung steht, sie wollen Feedback nach Absagen einholen und haben Fragen zum Arbeitsumfeld. Und am liebsten haben sie dafür einen persönlichen Ansprechpartner. Da stellt sich unweigerlich die Frage: Spielt es eine Rolle, ob dieser Ansprechpartner ein Mensch oder ein Roboter ist? Und wie lange merken wir das überhaupt noch?

Ein Szenario für die Zukunft und gleichzeitig für eine sinnvolle Arbeitsteilung zwischen Mensch und künstlicher Intelligenz könnte folgende sein: Der Recruiter stellt den Chatbot an und dieser analysiert die Stellenausschreibung, schreibt eigenständig Bewerber an. Das kann mittels active sourcing auf Plattformen wie Business Networks passieren oder aus dem Talentpool eines Unternehmens. Der Recruiting Bot fragt Interesse und Eignung ab und klärt erste Fragen zur ausgeschriebenen Stelle. Anschließend bekommt der Recruiter eine Shortlist mit geeigneten Bewerbern und das Recruiting, wie wir es kennen, beginnt.

Die Arbeitnehmervertreter haben zum Thema „Digitales Arbeiten“ ein ambivalentes Verhältnis: Zwar betonen sie, wie wichtig die Digitalisierung auch für den Standort Deutschland und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen sei. Allerdings müsse sich die Technik immer an den Menschen anpassen, da sie ansonsten einen Abbau von Arbeitsplätzen zur Folge habe. Betriebsräte sehen vielfach die Flexibilisierung in Bezug auf Vergütung, Arbeitszeit, Arbeitsort und den Einsatz technischer Hilfsmittel nicht als Chance für Arbeitnehmer, sondern als gesundheitliche Belastung oder als „Jobkiller“.

Gleichzeitig gerät inhaltlich der Betriebsbegriff – und damit verbunden die Legitimation der Betriebsräte – unter Druck. Immer mehr Arbeitnehmer sind orts- und zeitflexibel in grenzüberschreitenden Konzernen tätig und Entscheidungen werden nicht im Betrieb, sondern irgendwo im Konzern, oft im Ausland, getroffen. Dann stellt sich die Frage, ob der Betrieb als Anknüpfungspunkt betrieblicher Mitbestimmung noch zeitgemäß ist. So treffen die Kriterien der einheitlichen arbeitgeberseitigen Leitungsorganisation und der arbeitsorganisatorischen Verbundenheit der Beschäftigten (Stichwort: Schicksalsgemeinschaft) in Matrixstrukturen kaum noch zu. Dennoch ist die Rolle von Betriebsräten im Zusammenhang mit dem Digitalisierungs- und Innovationsprozess wichtiger denn je. Auch künftig werden folgende Fälle des betrieblichen Mitbestimmungsrechts relevant bleiben:

Der Betriebsrat hat ein Mitbestimmungsrecht bei der Einführung technischer Einrichtungen, das heißt bei IT-Software, die geeignet ist, das Verhalten oder die Leistung von Arbeitnehmern zu überwachen, § 87 I Nr. 6 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG). Nach der Rechtsprechung reicht bereits die objektive Möglichkeit aus, um das Mitbestimmungsrecht auszulösen. Nicht vom Mitbestimmungsrecht umfasst ist die Auswahl des konkreten Systems sowie eine eingeschränkte Anwendung oder Abschaffung bestehender IT-Systeme. Da bei fast jeder technischen Einrichtung Rückschlüsse auf die Leistung der Arbeitnehmer gezogen werden können, kann ein Betriebsrat, der sein Mitbestimmungsrecht nicht ausüben konnte, durch eine einstweilige Verfügung die Einführung wichtiger IT-Systeme verhindern. In einer Rahmenbetriebsvereinbarung zur generellen Behandlung von IT-Systemen kann und sollte daher geregelt werden, wie IT-Systeme verwendet werden dürfen, wie die Daten verarbeitet werden und inwieweit grundsätzlich eine Leistungskontrolle der Arbeitnehmer stattfindet.

Auch die Einführung flexibler Arbeitszeitregelungen gewährt dem Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht; durch den verstärkten Einsatz mobiler Endgeräte und die digitale Vernetzung werden diese Modelle immer beliebter. Eine Betriebsvereinbarung kann dabei vorsehen, dass Mitarbeiter sich ihre Arbeitszeit innerhalb der gesetzlichen Vorschriften grundsätzlich frei einteilen können, zu bestimmten Kernarbeitszeiten jedoch erreichbar sein müssen. Zudem kann eine Betriebsvereinbarung regeln, ob es Arbeitszeitkonten gibt und inwieweit Arbeitnehmer ihre Arbeitszeiten dokumentieren müssen. Empfehlenswert ist auch eine Regelung über die Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit.

Weitere relevante Beispiele, bei denen der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht hat, sind generelle Regeln zum Homeoffice, neue Vergütungsregeln, Vereinbarungen zum Performance Review, zur Videoüberwachung, zur digitalen Arbeitszeiterfassung, zur Gleitarbeitszeit, zu betrieblichen Bildungsmaßnahmen, zur Arbeitssicherheit, et cetera.

Dass Arbeitnehmer für überdurchschnittliche Leistungen zusätzlich entlohnt werden wollen und dass Arbeitgeber mit Bonuszahlungen zu mehr Leistungsbereitschaft ermutigen wollen, ist nicht neu. Die Digitalisierung der Arbeitswelt bringt jedoch auch eine Veränderung der Vergütungsstrukturen mit sich.

So werden im Zeitalter von Arbeiten 4.0, also durch orts- und zeitflexibles Arbeiten, klassische Lohnstrukturen in den Hintergrund treten. Der Trend geht weg vom Zeitlohn – also ein fester Arbeitslohn für fest vorgegebene Arbeitszeit – hin zum Leistungslohn. Denn die Bestimmung des Zeitlohns wird schwieriger, wenn Arbeitgeber – beispielsweise bei Vertrauensarbeitszeit – keinen Einfluss mehr auf die Arbeitszeit haben oder die Arbeitszeit bei zunehmender Projektarbeit variiert.

In dieser Situation stellen zum Beispiel variable Elemente der Vergütung einen besonderen Anreiz dar. Sie bergen für Arbeitgeber jedoch wirtschaftliche Risiken, da Freiwilligkeitsvorbehalte und Rückzahlungsklauseln oft unwirksam sind. Ein reiner Leistungslohn, wie bei Selbstständigen, oder eine weitreichende Umsatzbeteiligung kommt nicht in Betracht, weil grundsätzlich der Arbeitgeber das Wirtschaftsrisiko zu tragen hat.

Und auch ein Widerrufsvorbehalt ist nur eingeschränkt zulässig: nämlich dann, wenn der widerrufliche Teil des Gesamtverdienstes unter 25 Prozent liegt, der Tariflohn nicht unterschritten wird und ein vorab hinreichend transparent definierter Widerrufsgrund tatsächlich vorliegt. Ansonsten ist nach der Rechtsprechung der Kernbereich des Arbeitsverhältnisses berührt. Zur Risikominimierung bietet es sich an, sowohl persönliche, als auch unternehmensbezogene Ziele zu kombinieren und so eine Art Pufferfunktion zu schaffen.

Bei Zahlungen, die nicht als unmittelbare Gegenleistung für die Arbeitsleistung, sondern als Ersatz für Aufwendungen gekennzeichnet sind, liegt die Grenze bei 30 Prozent.

Am besten lässt sich eine leistungsorientierte Vergütung über Zielvorgaben und Zielvereinbarungen, die voneinander zu trennen sind, umsetzen. Zielvereinbarungen und Zielvorgaben sind grundsätzlich bindend und eine einseitige Änderungsmöglichkeit scheidet im laufenden Geschäftsjahr regelmäßig aus. Jedoch: Unterlässt es der Arbeitgeber bei einer Zielvorgabe, dem Arbeitnehmer rechtzeitig Ziele vorzugeben, macht er sich schadensersatzpflichtig. Dem gleichen Risiko ist er ausgesetzt, wenn er Ziele ungenau definiert oder im Arbeitsvertrag Klauseln verwendet, die den Arbeitnehmer einseitig benachteiligen.

Erfüllt der Arbeitgeber seine Ziele nur teilweise, ist der Bonus anteilig zu zahlen. In welchem Umfang sie erfüllt sind und wie hoch die Bonuszahlung dann ausfällt, ist eine Ermessensentscheidung des Arbeitgebers. Zu beachten ist, dass die einzelnen Zielvorgaben und Zielvereinbarungen nicht der betrieblichen Mitbestimmung nach § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG unterliegen, wohl aber die Art des Zielentgelts oder das Verhältnis der variablen Vergütung zum Fixgehalt.

Von leistungsorientierter Vergütung sind Jahressonderzahlungen wie Urlaubs- und Weihnachtsgeld zu trennen, da diese Anreizsysteme an die Betriebstreue anknüpfen. Hier sind gestufte Rückzahlungsklauseln möglich, wenn der Arbeitnehmer vor Ablauf einer bestimmten Frist (in der Regel der 31. März des Folgejahres) das Arbeitsverhältnis kündigt.

Im Bereich Lernen ermöglicht Augmented Reality, dass in ein reales Bild noch zusätzliche Computer-generierte Elemente eingeblendet werden, wie z.B. Erklärungstexte. Möglich ist das entweder mit Hilfe eines mobilen Device (Smartphone oder Tablet), das mittels Kamera die Umgebung erkennt und dann entsprechend durch die erklärenden Elemente anreichert, oder durch eine Datenbrille („Wearable“).

Beim adaptiven Lernen geht es darum, dass ein digitales Lernsystem den konkreten Lernbedarf eines Nutzers erfasst und diesen dann individuell auf dessen Bedürfnisse zuschneidet.

Blended Learning wird auch integriertes Lernen genannt. Dabei werden die Vorteile verschiedener Lernmethoden und Medien kombiniert. Angestrebt wird eine sinnvolle Verknüpfung von traditionellen Präsenzveranstaltungen und modernen Formen von E-Learning.

Beim Employee-Led-Learning geht es darum, dass Mitarbeiter selbst ihr persönliches und berufliches Lernen organisieren. Es geht also darum, dass Mitarbeiter selbst erkennen in welchen Bereichen sie ihr Wissen und die eigenen Fähigkeiten individuell ausbauen müssen.

Massive Open Online Course, oder kurz MOOC, meint eine spezielle Form von kostenlosen Online-Kursen mit hohen Teilnehmerzahlen. Unterschieden wird zwischen xMOOCs und cMOOCs. Bei xMOOCs werden in der Regel Videos zur Wissensvermittlung zur Verfügung gestellt, hinzukommen oftmals auch traditionelle Lernelemente wie zu lesende Texte. Abschließend gibt es bei xMOOCs eine Prüfung. Zusätzlich ist an xMOOCs häufig ein Online-Forum gekoppelt, indem sich Lernende und Lehrende austauschen können.

cMOOCs basieren dagegen auf dem Konnektivismus. Es wird ein Oberthema als Impuls in Form von Video oder auch Text zur Verfügung gestellt. Die Teilnehmer können im weiteren Verlauf selbst entscheiden wie sie sich in den Kurs einbringen, z.B. durch Blog-Einträge, Tweets, Podcasts etc. Diese Materialien werden dann von der Gemeinschaft weiterentwickelt und diskutiert.

COOCs sind im Prinzip analog zu MOOCs, nur das MOOCs oftmals im universitären Umfeld und COOCs im Unternehmen angesiedelt sind. COOCs können vom Prinzip her also genauso funktionieren wie xMOOCs oder cMOOCs.

Mobile Learning ist eine Erweiterung zum klassischen Lernen oder E-Learning und findet über mobile Endgeräte wie z.B. Smartphones statt. Es geht darum, dass spontan und überall gelernt werden kann. Daher müssen M-Learning Inhalte didaktisch so aufbereitet werden, dass Unterbrechungen keine Rolle spielen.

Micro-Learning oder Mikrolernen bezeichnet das Lernen in kleinen Lerneinheiten, sogenannten Microcontents. Im Arbeitsumfeld kann dieser Microcontent besonders gut zum schnellen Lernen oder schnellen Lösen von Problemen genutzt werden.

Damit sind offene und frei verfügbare Lernangebote gemeint. Diese stehen im Wettbewerb zu kommerziellen Lerninhalten und haben laut Experten ein gewisses Potenzial Bildungsgerechtigkeit zu fördern.

Bei Serious Games geht es darum, dass Lernziele durch digitale Spiele erreicht werden. Das heißt zu einem Thema werden die Lerninhalte so aufbereitet, dass die zu vermittelnde Information und der Unterhaltungsaspekt des Spiels in einem möglichst ausgeglichenen Verhältnis stehen.

Virtual Classrooms gehören schon eine ganze Weile in den Bereich E-Learning. Vom Prinzip und den Lerninhalten her funktionieren diese virtuellen Klassenräume ähnlich wie klassische Präsenzveranstaltungen, nur das Lernende die Inhalte von zuhause oder vom Arbeitsplatz aus direkt über den PC oder ein mobiles Endgerät verfolgen können. Webinare sind eine beliebte Form von Virtual Classrooms.

Damit ist das Lernen in einer vollständig computergenerierten 3D-Welt gemeint. Im Unternehmensumfeld kann das z.B. so aussehen, dass sich Mitarbeiter in einer dem Unternehmsgebäude nachempfundenen 3D Umgebung als Avatare zusammenfinden und an einer Weiterbildung teilnehmen – das Ganze natürlich vom heimischen Schreibtisch aus.