Reorganisation und Restrukturierung
Strukturen weiterentwickeln, ohne die Unternehmenskultur zu ruinieren
- Restrukturierungen aus systemischer Sicht betrachtet
- Auswirkungen der Reorganisation auf die Unternehmenskultur
- Herausforderungen erkennen und aktiv managen
Der Wechsel zu einer neuen Organisationsstruktur ist auch eine Chance zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur – eine, die häufig verpasst wird. Statt den Kulturwandel sich selbst zu überlassen, gilt es, das "Window of Opportunity" zu nutzen.
Mehr Produktinformationen| Bestell-Nr.: | E10813APDF |
|---|---|
| ISSN: | |
| ISBN: | 978-3-7910-5403-2 |
| Auflage: | 1. Auflage 2022 |
| Umfang: | 321 Seiten |
| Einband: | |
| Produktart: |
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Das Risiko bei Reorganisationen ist nicht, dass sie am Widerstand der Betroffenen scheitern – es ist, dass sie eine "Kulturveränderung aus Versehen" auslösen. Haben die Mitarbeitenden und Führungskräfte den Eindruck, dass mit ihren legitimen Interessen und Bedürfnissen achtlos umgegangen wird, kann das ihr Verhältnis zum Unternehmen und Top-Management dauerhaft beeinträchtigen. Oft ergibt sich aus der Eigendynamik von Organisationsprojekten, dass zu wenig Zeit für die Kommunikation mit den Betroffenen bleibt. Beim Wechsel von einer Organisationsstruktur auf eine andere ergeben sich Herausforderungen, die für den jeweiligen Schritt spezifisch und großteils vorhersehbar sind. Diese Herausforderungen sind leichter und besser zu bewältigen, wenn man sie kennt und aktiv managt. Zugleich ist der Wechsel auf eine neue Organisationsstruktur immer auch eine Chance zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Statt den Kulturwandel sich selbst zu überlassen, gilt es, dieses "Window of Opportunity" zu nutzen, denn genau wie die neue Struktur kann und muss auch die Kultur einen wichtigen Beitrag zum Erfolg der neuen Geschäftsfelder leisten.
Das Risiko bei Reorganisationen ist nicht, dass sie am Widerstand der Betroffenen scheitern – es ist, dass sie eine "Kulturveränderung aus Versehen" auslösen. Haben die Mitarbeitenden und Führungskräfte den Eindruck, dass mit ihren legitimen Interessen und Bedürfnissen achtlos umgegangen wird, kann das ihr Verhältnis zum Unternehmen und Top-Management dauerhaft beeinträchtigen. Oft ergibt sich aus der Eigendynamik von Organisationsprojekten, dass zu wenig Zeit für die Kommunikation mit den Betroffenen bleibt. Beim Wechsel von einer Organisationsstruktur auf eine andere ergeben sich Herausforderungen, die für den jeweiligen Schritt spezifisch und großteils vorhersehbar sind. Diese Herausforderungen sind leichter und besser zu bewältigen, wenn man sie kennt und aktiv managt. Zugleich ist der Wechsel auf eine neue Organisationsstruktur immer auch eine Chance zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Statt den Kulturwandel sich selbst zu überlassen, gilt es, dieses "Window of Opportunity" zu nutzen, denn genau wie die neue Struktur kann und muss auch die Kultur einen wichtigen Beitrag zum Erfolg der neuen Geschäftsfelder leisten.
Das Risiko bei Reorganisationen ist nicht, dass sie am Widerstand der Betroffenen scheitern – es ist, dass sie eine "Kulturveränderung aus Versehen" auslösen. Haben die Mitarbeitenden und Führungskräfte den Eindruck, dass mit ihren legitimen Interessen und Bedürfnissen achtlos umgegangen wird, kann das ihr Verhältnis zum Unternehmen und Top-Management dauerhaft beeinträchtigen. Oft ergibt sich aus der Eigendynamik von Organisationsprojekten, dass zu wenig Zeit für die Kommunikation mit den Betroffenen bleibt. Beim Wechsel von einer Organisationsstruktur auf eine andere ergeben sich Herausforderungen, die für den jeweiligen Schritt spezifisch und großteils vorhersehbar sind. Diese Herausforderungen sind leichter und besser zu bewältigen, wenn man sie kennt und aktiv managt. Zugleich ist der Wechsel auf eine neue Organisationsstruktur immer auch eine Chance zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Statt den Kulturwandel sich selbst zu überlassen, gilt es, dieses "Window of Opportunity" zu nutzen, denn genau wie die neue Struktur kann und muss auch die Kultur einen wichtigen Beitrag zum Erfolg der neuen Geschäftsfelder leisten.
| Bestell-Nr.: | E10813APDF | |
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| ISSN: | ||
| ISBN: | 978-3-7910-5403-2 | |
| Auflage: | Auflage/Version: | 1. Auflage 2022 |
| Umfang: | 321 | |
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| Produktart: |
Winfried Berner ist Diplom-Psychologe, Managementberater und Change Coach mit den Schwerpunkten Change Management, Kulturveränderung und Post-Merger-Integration. Seine Unternehmensberatung Die Umsetzungsberatung in Mitterfels/Bayern ist konsequent auf Veränderungsprozesse in Industrie, Dienstleis-tungsgewerbe und Verwaltung ausgerichtet. Zuvor war er 10 Jahre als Change-Management-Berater und Training Director für die Boston Consulting Group tätig. Bekannt ist Berner auch durch die Webseite umsetzungsberatung.de, die als umfangreichste deutschsprachige Wissensbasis zum Change Management gilt.
- Einführung: Das Problem sind die Risiken und Nebenwirkungen
- Organisation: Weshalb die Struktur nicht aus der Strategie folgt
- Schnittstellen: Den Preis der Arbeitsteilung möglichst gering halten
- Der wirtschaftliche Wert eingespielter Beziehungen
- Change Management bei Reorganisationen: Weniger ein Durchsetzungs- als ein Motivationsproblem
- Besetzung der Führungspositionen: Die unterschätzte Herausforderung
- Menschlicher Umgang mit Verliererinnen
- Mitbestimmung des Betriebsrats bei Reorganisationen
- Das Wechselspiel von Struktur und Kultur
- Optimierung von Prozessen und Systemen
- Wachstum: Neue Funktionen und Hierarchieebenen
- Von der funktionalen zur divisionalen Organisation
- Von der Spartenorganisation zur Matrix
- Restrukturierung und Sanierung: Konsequente Kostensenkung und Neuausrichtung
- Personalabbau anständig realisieren
Stichwortverzeichnis
