Controller-Praxis

Vorwort zur 18. Auflage der "Controller Praxis"

Zielsetzung und Gewinnbedarf

• Wachstum, Entwicklung, Gewinn ‒ das WEG-Symbol
• Berechnung des Gewinnbedarfsbudgets
• Bezug zum Wertmanagement
• Anknüpfung an Leitbild, Strategie und Führung

Controller und Manager im Team

• Controlling und Urlaub
• Controller ‒ woher die Bezeichnung kommt
• Controller Leitbild und die Kernelemente des Controllings
• Die Rolle der Controller und Manager im Team
• Kunden der Controller: Manager
• Controllers Thementeppich

Cockpit zur Ergebnisnavigation

• Internes Rechnungswesen ‒ Fallbeispiel zum Aufbau einer Ergebnisrechnung
• Ergebnisrechnung am Beispiel eines Spielzeug-Detailhandelsgeschäfts
• Ist das Rechnungswesen des Puppengeschäfts zielgeeignet?
• Zielerarbeitung im Team
• Aktionsprogramm der Spartenleitung bei den so genannten fixen Kosten/Strukturkosten
• Ist das Rechnungswesen der Puppensparte entscheidungsgeeignet?
• Wareneinsatz, nicht Wareneinkauf, sind die dazukommenden Kosten
• Darreichungsformen für Deckungsbeiträge
• Entscheidungsfalle, in denen die Zuordnung der ≫Vollkosten≪ auf den Artikel sinnvoll ist
• ≫Sprechblasenschema≪ für die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung
• Entscheidungsfindung zwischen Manager und Controller zum Thema Preissenkung
• Rollen-Definition der Controller
• Break-Even-Bild
• Das System des internen Rechnungswesens

Grundlagen des internen Rechnungswesens

• Die Ergebnisrechnung
• Die Kalkulation
• Die Leistungserstellung
• Der Absatz der Leistung
• Die übrigen Kostenstellen: Verwaltung, Shared Services und andere Gemeinkostenbereiche

Ganzheitliches Denken und Handeln im Controlling

• Leitbild, Ziele, Kennzahlen
• Leitbild
• Das Leitziel formuliert, was ein Unternehmen langfristig erreichen will
• Strategische Ziele
• Anforderungen an strategische Ziele
• Die Begründung des Gewinnziels seiner Höhe nach
• Die Bilanz

Unternehmensplanung und Forecast

• Controlling und Segeln ‒ ein Gleichnis
• Ist Prognose und Planung das gleiche?
• Die Budgets als Bausteine in der operativen Planung
• Analysen und Prognosen für die Planung gliedern
• Operative Teilplane und Budgetablauf zusammenbauen
• Den Budgetablauf als rollierender Prozess gestalten
• Die Verknüpfung zum System des Planungswürfels
• Produkt- und Marktmatrix als Protokollrahmen für die strategische Planung
• Dispositive Unternehmensplanung und Erwartungsrechnung
• Die Budgetkette: Vom Erfolgsbudget ins Finanzbudget

Fallstudie: Unternehmensplanung

• Situation: Plastikfabrik Lamina AG
• Budgetsitzung
• Wie man bei der Lösung der Fallstudie vorgeht
• Planung und Festlegung neuer Strategien und Maßnahmen
• Wer entscheidet über die Planung?
• Die grafische Präsentation des neuen Budgets
• Zum Organisationsvorschlag des Präsidenten
• Checkliste, ob Budget realistisch ‒ zugleich "risk list"

Fallstudie: Soll-Ist-Vergleich mit Erwartungsrechnung (Forecast)

• Situation: Skilanglauf
• Analyse der Abweichungen
• Abweichungsanalyse und Rechtfertigungsbericht
• Regel für den Controllingbericht
• Controllinggespräch: Logische und psychologische Reihenfolge
• Das System der Erwartungsrechnung
• Entscheidungen hinter den Zahlen der Erwartungsrechnung
• Hochrechnung von Abweichungen statt Änderungen der Standards
• Wer ist für die Erwartungsrechnung zuständig?
• Wie oft soll eine Erwartungsrechnung durchgeführt werden?
• Soll-Ist-Vergleich und Beurteilung der Zielerfüllung
• Ist Psycho-Logik die weiche Welle, die das Controlling verniedlicht?

Die Autoren

Abbildungsverzeichnis

Stichwortverzeichnis